泛在物聯 國網加力
作者： 日期： 2019/10/14 17:14:43 來源：外部環境的逐漸變化
本輪電改是在整個經濟發展環境發生了本質性變化的背景下推出的。這個本質性變化，在黨的十九大報告里論述，就是“我國經濟已經由高速增長階段轉向高質量發展階段。高質量發展是能夠很好滿足人民日益增長的美好生活需要的發展。”
高速增長階段的特點就是高投資、高基建、重化工業為引導的高增長率模式。而整個電網也是伴隨著過去十多年的高增長模式，形成了高投資、大基建、重資產快速擴張的商業模式、業務模式、技術模式。
現在不一樣了，社會進入了高質量增值模式，是增長速度下降，并且對效率和成本有更高的要求。感謝電網企業過去十多年對堅強智能電網的建設，使得作為普遍服務的供電服務的可靠性得到了很大的提高，基本滿足了人民群眾的生產生活用電需求。
在可靠性得到基本保障的前提下，電網發展的效率和成本問題則成為高質量發展階段，社會關注的主要矛盾。
所以本輪電改的核心訴求之一就是要解決這個矛盾，特別是“管住中間”，希望通過輸配電價的成本監管，克服A-J效應（所有自然壟斷環節的重資產運營企業，天生就有擴大投資，增加資產規模，以獲得更大固定資產折舊基數的沖動，這叫做A-J效應）。
同時，隨著貿易戰的深入，社會輿論對企業減稅降負的要求不斷增加，如何降低用電成本，一方面是對電網企業的客觀要求，另一方面也是電網企業提供客戶側服務的新增機會。
當電網企業主動或者被動的讓渡改革紅利，并且原有的高增長、高收入、高投資模式不再可持續，必然需要電網企業降本增效，同時尋找新的利潤增長點，以適應高質量發展社會模式的需求。
這就是電網提出“三型兩網”戰略的外部原因。
競爭者紛紛布局，留給國網的時間不多
最近和國網的朋友交流，實際上大家心里都明白，一是走出舒適區是必然的，即未來的新業務空間肯定是非自然壟斷環節；二是在深水區，強敵環視，國網未必能討得到好處，在一個中石化都開始買92號咖啡的時代，綜合能源服務不是一家獨大的；三是給國網建立未來核心競爭力的時間窗口，其實轉瞬即逝，一旦售電側充分放開，那就是拼服務的時候了，搞得不好就像中國郵政，除了收一點普遍服務的保底費，市場化業務的EMS完全不是順豐和三通一達的對手。
另外一方面，從業務上看，在綜合能源服務領域，石油石化、燃氣、新能源、儲能等各類企業都紛紛進入，電力領域的去中心化趨勢出現；從技術上看，泛在物聯成為能源數據入口，無論是BATJ，還是華為、中移動，傳統的信息技術廠商和互聯網企業都把5G時代的行業互聯網作為戰略制高點。
但是在配用電這個環節上，越往客戶側走，電網企業的市場優勢、營銷優勢就越不明顯，在網側技術優勢越無法淋漓盡致的發揮。大家都在布局面向未來能源時代的數據驅動業務。
而這個時間窗口，個人認為最多也就是3-5年時間，一旦現貨市場進入完全競爭，量價都取消限制，那就是得客戶者得天下的時代。
慣性思維對轉型的阻力
別說企業，每一個個體都是有強大的慣性思維的，嘴上喊著要減肥，看到美食管不住嘴，吃飽了邁不開腿的可能是絕大多數人吧。人尚且如此，一家企業在高增長時代養成的體制和機制的慣性，是一下子很難扭轉的。
就泛在而言，目前有幾方面的落地困難：
一是以工程建設思維去理解泛在，把泛在當作一個變電站或者信息系統工程去建設，沒有系統思維、平臺思維；寇總在報告里提出絕對不能“照搬電網建設和信息化建設的套路”，指的就是這個。
二是技術導向，滿足于技術的先進性，做完項目包裝成政績，還是停留在網側，缺乏客戶側的理解，并沒有實現“客戶導向”；寇總說的“緊盯客戶需求，快速迭代”針對的就是這個問題。
三是花錢思維，還是以搞投資的模式，項目越大越好，最好推倒重來，最好是通過數據管理實現部門利益的爭奪。寇總多個地方說了這點，比如要做好投入產出分析、要提效能、加強開放合作，不搞大拆大建。
組織革命才是核心
平臺化業務、互聯網化、客戶價值驅動，企業中臺。這些詞看似時髦，目前更多的還是聚焦在技術層面。電網變革的核心我認為是兩個，一是內部管理降本增效，在精益化管理目標下，提升普遍服務的效率；二是構建對外業務的產業生態，形成泛在物聯+平臺化商業模式+開放合作體系的未來商業模式。
第一個目標阻力不小，但通過企業自身努力相對還是可以達到的；難的是第二個，互聯網的商業模式不是哪家企業規劃出來的，如何調動內部積極性和外部合作方的積極性，其實非常考驗戰略規劃和落地水平，而且需要邊干邊總結。
所有的一切都離不開組織革命，既然是企業在高質量發展階段的新業務、新戰略，不可能沿用原有高增長時代的組織模型，一個是資產驅動，一個是服務和數據驅動，整個企業的DNA都變了，是真正的脫胎換骨。IBM公司歷時十年才轉型成功，這對國網絕非易事。
這也是為什么寇總的四個堅持里，最后的一個堅持：“堅持管理變革、不讓不合理的制度、機制成為‘攔路虎’‘絆腳石’”，“以自我革命的勇氣堅決破除管理羈絆”。
天下大勢，分久必合、合久必分。如果說上一輪電改以后的三集五大是電網的權力集中，形成了特高壓時代的電網管理模式；那么在分布式電源大量接入，電網面臨技術上的去中心化、去中間化、去邊界化的外部競爭，所以除了放管服以外，如何更大程度的激活組織動力，構建面向新業務的組織模式和組織能力，則是放在電網企業面前最大的挑戰。
技術實現的目的是為了變革
在這個組織級別的挑戰面前，泛在技術或者透明電網技術，根本不是太大的問題，技術是為組織服務的，未來的新業務組織是為客戶服務的，技術牛逼沒用，如何幫客戶省錢省事省心才是關鍵。
說的再直白一點，阿里云的牛逼，是因為雙十一的業務壓力，沒有雙十一的購物狂歡，沒有淘寶把線下的購物場景在線化，阿里云也牛逼不起來。所以泛在物聯，本質上首先是個戰略問題，然后是個組織問題，最后才是技術問題。
技術官僚們出于各種理由，總是喜歡把戰略、業務、組織問題技術化，但是在企業發展的生死攸關時刻，技術不總是最重要的。
總之，泛在物聯是國網在新的歷史時期的戰略方向，未來國網公司也將探索建立以客戶為導向的平臺化、互聯網化的商業模式、業務模式和組織形態，轉型不易，且行且珍重。
